“Je kunt wel denken dat de andere leidinggevenden ook vinden dat het zo prettig gaat met het bedrijf, maar misschien spreken ze bepaalde zaken niet uit. Je kunt wel in de veronderstelling verkeren dat de andere leidinggevenden dezelfde prioriteiten stellen als jij, maar wellicht blijken zij andere dingen belangrijk te vinden.
Ik ben heel open en zeg altijd onmiddellijk wat ik denk, maar dat hoeft niet automatisch voor anderen te gelden. Die moeten er misschien weleens toe worden aangespoord te vertellen wat zij er werkelijk van vinden.” De algemeen directeur heeft samen met drie collega’s de regie over Konings kabellas-glasvezel. Via De ToekomstBedrijven gunden zij zich de gelegenheid eens grondig met elkaar van gedachten te wisselen over hun ideeën betreffende de onderneming.
Afstand nemen
“De resultaten waren verrassend”, zegt Konings. “De sessie was ook confronterend. Door eens achterover te leunen en afstand te nemen van het dagelijkse werk, werden zaken bespreekbaar waar we normaal gesproken niet of nauwelijks aan toekomen. Dan blijkt het opeens helemaal niet logisch te zijn dat de anderen hetzelfde voor ogen hebben als jij. Door in alle rust de meningen en ambities op een rij zetten, kun je gezamenlijk tot heldere afspraken komen.”
Opleveren
Konings bestaat ruim twintig jaar en telt 35 medewerkers. Het bedrijf uit Ravenstein legt kabels en HDPE-buizen aan en monteert glasvezelkabels. Voor beide werkzaamheden bestaat sinds een paar jaar een BV. Syntensadviseur Martin Prumpeler schoof aan bij de leidinggevenden. Hij zegt: “De ToekomstBedrijven kan een ondernemer iets opleveren. Van iets concreets als een subsidie tot iets minder tastbaars als het gezamenlijk formuleren van een bedrijfsstrategie. Je bepaalt nu waar je over vijf jaar wilt staan en bedenkt daar een strategie bij.”
Dat laatste was de ambitie bij Konings kabellas-glasvezel. Prumpeler belegde een uitgebreide strategiesessie voor de leden van het management-team De algemeen directeur: “Martin belde ongeveer vijf jaar nadat wij het bedrijf hadden gesplitst. We voelden er veel voor om eens vast te stellen hoe we er als leidinggevende onderling in zaten. Wat wilde iedereen? Wat deden we en was het goed dat we dat deden?
Het gesprek met Martin leidde zoals gezegd tot verrassingen en confrontaties. Dan vroeg hij bijvoorbeeld waar we over vijf jaar wilden staan met het bedrijf, en dan bleek dat collega’s afwijkende groeiplannen hadden. De ene wilde bijvoorbeeld rustig groeien en de andere snel.”
Lachend: “Martin heeft iedere leidinggevende eigenlijk uit de tent gelokt om duidelijk te maken wat die nu precies wilde. Binnenkort hebben we opnieuw een sessie om de zaken nog helderder te krijgen en beter met elkaar af te stemmen waar we heen willen en hoe we dat gaan realiseren.”
Openstellen voor kritiek
Konings: “Samen ben je sterk. Dat geldt ook voor leidinggevenden in een bedrijf. Wij hebben ons opengesteld voor een buitenstaander en wij hebben ons opengesteld voor kritiek van elkaar. Daardoor is het bedrijf beter gaan functioneren. We weten nu wat we samen willen en wat we de komende jaren moeten doen om dat te bereiken.”