JAZO uit Zevenaar werd in 2010 verkozen tot Slimste bedrijf van Nederland. Sociale innovatie had geleid tot meer samenwerking en gedeelde verantwoordelijkheid. Maar die transformatie ging niet zonder slag of stoot. 'Veranderingen roepen weerstand op, het is de kunst die weg te nemen'.
Hoe verbonden met je bedrijf kun je raken? Directeur-eigenaar Axel Jansen (35) is bijkans opgegroeid in het bedrijf van zijn vader. Zijn ouderlijk huis in Zevenaar, waarin hij nu zelf met vrouw en kinderen woont, staat letterlijk naast de fabriekshallen van JAZO waar al ruim vijftig jaar toegangsdeuren, ventilerende roosters en puien voor technische ruimten worden getekend en geassembleerd. Als kind van zeven zette hij op zaterdagochtend koffie voor de medewerkers. En toch was het niet vanzelfsprekend dat hij JAZO op den duur zou overnemen. Zijn vader zou het bedrijf aanvankelijk verkopen. Zelf had Axel Jansen na zijn opleiding een mooie baan als ontwikkelaar/ingenieur in een high-techbedrijf. In 2003 werd de roep vanuit JAZO echter groot, er zou een pijler wegvallen als het bedrijf een volslagen nieuwe eigenaar zou krijgen. Het vooruitzicht om zich bij JAZO naast techniek ook te kunnen focussen op sales en strategie, trok hem over de streep en hij stapte in het bedrijf van zijn vader. In 2006 werd hij kapitein op het schip.
Dan mag je zomaar het roer van hem overnemen, een gespreid bedje.
Axel Jansen: 'Nou, zo zit het niet. Mijn vader had veertig jaar ervaring, er werd tegen hem opgekeken. Ik had die ervaring niet en dus ook niet het gezag dat daar bij past. Ik denk niet dat ik veel succes had gehad wanneer ik zijn stijl had geprobeerd te imiteren. Nee, ik zag eigenlijk veel meer in interne samenwerking. JAZO was een mooi, strak georganiseerd bedrijf, maar er heerste een enigszins autoritaire, top down-cultuur. Ik kwam in een bedrijf terecht waar mensen gewend waren om zich alleen met hun eigen werk bezig te houden, een bedrijf vol eilandjes. Daarnaast was vergrijzing een probleem. Er lagen behoorlijk wat beren op de weg. Het bedrijf draaide, maar moest veranderen om ook in de toekomst succesvol te blijven. Er was een belangrijk knelpunt op de afdeling engineering, waar de tekenaars hun werk steevast niet binnen de afgesproken tijd af hadden. Ik wilde niet de voorcalculatie verhogen of er zomaar meer geld in stoppen, maar zocht naar een manier waarop de afdeling efficiënter zou kunnen werken. Waarom zou ik in mijn eentje de oplossing moeten verzinnen? Een baas die het oplost is heel prettig voor medewerkers, maar zo wilde ik het niet. We moesten het samen gaan doen, uitgaan van onze gezamenlijke denkkracht en kennis. Daarom was ik zo enorm blij dat ik Pascal Bos, mijn baas bij het bedrijf waarvoor ik eerst werkte, kon overhalen om hier hoofd engineering te worden. Hij heeft veel schwung gegeven aan het samen trots zijn op de prachtige producten die we hier maken.'
Uiteindelijk zijn Pascal Bos en jij in contact gekomen met innovatieadviseur Caroline Rijnbeek van Syntens en hebben jullie een aantal sessies belegd met de vijftien engineers.
Caroline Rijnbeek: 'Pascal Bos zocht in 2007 contact omdat hij de problemen bij JAZO niet steeds alleen wilde oplossen. En terecht, majeure veranderingen opleggen aan anderen werkt vaak niet. Ze moeten als het enigszins kan breed worden gedragen. Een manier om mensen zelf te laten zoeken naar meer efficiency is ze de volgende vragen voorleggen: "Stel dat je onverwachts een dubbele hoeveelheid werk op je bord krijgt, wat zou er dan moeten veranderen om dat werk toch te kunnen doen? Welke activiteiten moeten worden losgelaten?" Zulke vragen richten zich veel meer op wat je "doorbraakdenken" kunt noemen dan de conventionele kaasschaafmethode waarbij er wordt ingezet op "hier een beetje minder en daar een beetje minder". Er moeten structurele keuzes worden gemaakt. Keuzes die de kansen op verbetering of vernieuwing wezenlijk vergroten. Bij JAZO moesten ook flinke efficiencyslagen worden gemaakt, want de tekenaars zaten op 123 procent qua tijdsbesteding en ze moesten naar honderd. Dat is niet niks.' Axel Jansen: 'Die sessies waren een groot succes. Dat is op zich niet zo verrassend: creatieve mensen vinden het doorgaans leuk om te brainstormen en mee te denken over hoe het beter kan. Er waren tal van goede ideeën, veel ervan waren gericht op samenwerking. Maar daarna begon het pas: er moest ook echt begonnen worden met veranderingen doorvoeren, met anders gaan werken. En dat viel nog niet mee. Er was veel weerstand.'
Dat klinkt wat paradoxaal: eerst is iedereen enthousiast, maar als het erop aankomt is er weerstand…
Caroline Rijnbeek: 'Je kunt aan een tafel met nog zoveel goede zin iets bedenken, de werkelijkheid is wat rauwer. Mensen zijn gewend om te werken op een manier die bekend, fijn en veilig voor ze is. Dat moet worden losgelaten en dat roept weerstand op. Het is ook niet voor iedereen te overzien wat de werkelijke noodzaak is om te veranderen. Sommigen zien de jaarcijfers niet, ze zien niet waar de nacalculatie ontspoort.'
Axel Jansen: 'Het is een utopie te denken dat iedereen veranderingen omarmt. Veranderen is moeilijk. Je hebt er altijd een paar tussen die het gewoon niet zien. Kortom, de sfeer kelderde in een paar maanden tijd tot onder het vriespunt. Er was zelfs sprake van sabotage. Mensen waren zo gewend om op hun eilandje te zitten dat ze niet op elkaar durfden te vertrouwen. Niet alleen bij engineering overigens. Op onze aluminiumafdeling bijvoorbeeld waren de mensen heel erg gewend om alles alleen te doen. Ze hadden een kar met materiaal en daar mocht niemand aankomen, anders raakten ze zogenaamd het overzicht kwijt. En dan moeten ze ineens gaan samenwerken. Ik kan je verzekeren dat de gemoederen hoog opliepen, soms bijna tot aan het fysieke toe.'
Caroline Rijnbeek: 'Deels was die weerstand ook begrijpelijk: mensen waren bang dat ze door meer efficiency misschien overbodig zouden worden. Een mechanisme dat in iedereen zit.' Axel Jansen: 'Het is de crux van sociale innovatie: veranderingen roepen weerstand op en het is de kunst die weerstand weg te nemen.'
Hoe breek je de ban?
Axel Jansen: 'Door je nek uit te steken. Op een gegeven moment heeft Pascal Bos een heel indringende presentatie gehouden. "Zo wil ik het niet langer", zei hij. "Ik ga ermee stoppen!" Hij liet een minuut stilte vallen voordat hij een nieuwe sheet liet zien waarop stond waarmee hij ophield: Negatief, Individueel, Kleinerend, Somber; kortom met NIKS. Daarna introduceerde hij heel dwingend ons nieuwe gedragsbeleid, gestoeld op PRET: Positief, Respect, Enthousiasme, Teamwork. Voortaan werd dat onze houding op het werk. Punt uit. PRET is een heel belangrijk middel geweest om de veranderingen gerealiseerd te krijgen.'
Hoe kregen jullie PRET tussen de oren van de medewerkers?
Axel Jansen: 'We hebben van alles bedacht: er kwamen schilderijen te hangen op de afdelingen waarin de betekenis van PRET tot uitdrukking kwam en we hadden kopjes en stickers met een PRET-smiley erop. Wie negatief bezig was kreeg zo'n kopje voor zijn neus gezet. We maakten een anti-PRET-lijst, waarop we negatief gedrag zetten. Eens per week bespraken we dat vervolgens. Ik had zelfs zo'n smiley in mijn binnenzak. Zo gauw het gesprek de verkeerde kant op ging kwam dat ding op tafel: niet gericht zijn op fouten van een ander, lever een positieve bijdrage, zeg hoe het beter kan. De inspanningen hebben zich uiteindelijk terugbetaald, want we zijn er in een jaar in geslaagd om de noodzakelijke veranderingen te realiseren én om een cultuur te kweken waarin samenwerken en meedenken vanzelfsprekend is.'
Caroline Rijnbeek: 'Die PRET-middelen zijn zeker belangrijk geweest maar ik denk dat het voorbeeldgedrag van Pascal Bos en Axel Jansen het zwaarst heeft gewogen. Continu hebben ze zich kwetsbaar opgesteld, voortdurend hebben ze de mensen aangemoedigd, om mee te doen. Dát is essentieel geweest.'
De cultuuromslag op de afdeling engineering spoelde uiteindelijk door het hele bedrijf. Axel Jansen: 'De afgelopen twee jaar hebben we bedrijfsbreed ingezet op samenwerking en op het aanboren van de aanwezige kennis. Ook van onder uit de fabriek willen we dat medewerkers meedenken en met verbetervoorstellen komen. Dat heeft al concrete resultaten opgeleverd, zoals nieuwe bevestigingsmethodieken en een verbeterde handling van producten. Om het een en ander nog meer te stimuleren hebben we een zogenaamd leanteam samengesteld. Dat kijkt samen met de werkvloer hoe processen kunnen worden verbeterd. Ook ons middenkader wordt gestimuleerd om signalen op te pikken die tot verbetering kunnen leiden en om er echt iets mee te doen. In gesprek blijven met elkaar is essentieel, daar besteden we veel tijd aan. We hebben een clubblad, waarin we elkaar uitgebreid informeren. We vieren nieuwe successen, we blijven elkaar aanmoedigen om te leren van fouten, om vooral mee te denken hoe het beter kan.'
Je repte over het nieuwe JAZO-gevoel. Wat is dat?
Axel Jansen: 'Het is behalve trots vooral het besef dat jij en je werk ertoe doen, voor het bedrijf maar ook voor de klanten en zelfs voor de maatschappij. Wij maken belangrijke producten, zoals brandwerende cassettes die ervoor zorgen dat mensen de tijd hebben om uit een brandende parkeergarage te komen. Dát besef zorgt ervoor dat we hier heel nauwgezet letten op de kwaliteit van wat we produceren. We redden er levens mee.'