Ondernemen is keuzes maken
Wie alles aanpakt dat op zijn of haar pad komt, komt op het punt waar Huig de Kreij een paar jaar geleden belandde. Zijn groothandel was een Winkel van Sinkel geworden. Er was van alles te koop, maar focus ontbrak. Tegenwoordig doet De Kreij alleen dingen die in zijn strategie passen.
Als klant kon je er heerlijk rondstruinen, in de zaak van Huig de Kreij. En af en toe vond je iets waar je totaal niet naar op zoek was. Zoiets maakte dan je dag. Maar De Kreij zelf begon zich steeds minder op zijn gemak te voelen in de groothandel die hij in 1995 had kunnen overnemen. 'Er knelde iets, al kon ik er zelf niet echt de vinger op leggen. Wel wist ik dat steeds meer door mijn bedrijf werd opgeslokt.'
De onderneming begon begin jaren vijftig als groothandel in zoetwaren op Goeree-Overflakkee. Hoe meer winkels er in de loop van de jaren van het eiland verdwenen, hoe meer kansen er lagen voor de groothandel. Dus werden er frisdranken aan het assortiment toegevoegd. En loterijartikelen. En sportprijzen. En promotioneel textiel. En relatiegeschenken. En kerstpakketten. Toen De Kreij medio jaren negentig de nieuwe eigenaar werd, waren er tien assortimentsgroepen. 'Aanvankelijk vond ik die diversiteit leuk. Het maakte het ondernemen spannend. Ik wist nooit wat er die dag zou gebeuren.'
Geen structuur
Tot 2000 kende De Kreij geen problemen. De omzet groeide en ook het aantal klanten. Op de benedenverdieping had hij een horecagroothandel, een verdieping hoger deed hij in relatiegeschenken. Maar na de eeuwwisseling liep de kar uit de rails. Hij nam een paar medewerkers aan die niet op hun taak berekend waren. De Kreij ging zoveel mogelijk zélf doen. 'Het gevolg was dat het hele bedrijf sterk van mij afhankelijk werd. Als ik er een dag niet was, deed er niemand boven even het licht aan, bij wijze van spreken.'
Een telefoontje van innovatiecentrum Syntens kwam op het juiste moment. De Kreij had behoefte aan een sparringpartner. Al in het eerste gesprek werd duidelijk dat het zijn bedrijf vooral aan structuur ontbrak, dat er geen duidelijke samenhang was tussen de verschillende assortimentsgroepen en dat interne processen niet op orde waren. Maurice Kriatkow van Syntens: 'Huig de Kreij komt uit de verkoop. Van nature ziet hij overal kansen en daarbij vindt hij het vervelend om nee te zeggen tegen klanten. Maar het gevolg was dat hij heel adhoc aan het ondernemen was en geen langetermijnvisie had.'
Innovatieactieplan
Samen met Syntens stelde De Kreij een innovatieactieplan op. Belangrijkste aanbeveling was dat het bedrijf (juridisch) gesplitst moest worden in een horecagroothandel en een relatiegeschenkenbedrijf. Beide ondernemingen moeten zelf hun broek kunnen ophouden en niet meer, zoals in het verleden, elkaars onrendabele activiteiten subsidiëren. De Kreij houdt zich nu nog alleen bezig met de relatiegeschenken. 'De bingo-, loterij- en bazarartikelen heb ik de deur uitgedaan.'
Voor de horecagroothandel heeft hij iemand aangetrokken. De horecagroothandel is na een marktonderzoek ook diepvriesproducten gaan leveren. Verder volgde De Kreij bij Syntens een workshop over internetmarketing. Als reactie hierop heeft hij een webshop laten bouwen waarop tienduizend horeca-artikelen staan. Met succes: tachtig procent van de klanten bestelt nu online. De Kreij: 'Dat scheelt ons niet alleen werk, maar bovendien is het aantal verkeerde bestellingen tot bijna nul gereduceerd.'
Succesvolle strategie
De nieuwe strategie pakt goed uit. In het daaropvolgende jaar was de omzetgroei in de horeca 27% en in de relatiegeschenken 9%. De Kreij blikt tevreden terug op de omslag die zijn bedrijf heeft gemaakt. 'Als ondernemer heb je vaak niet de tijd om strategisch diep na te denken. Ik had vooral een klankbord nodig. Een ondernemer opereert vrij solistisch, je directe familie is nooit echt kritisch. Maar een onafhankelijke adviseur is niet bang je een spiegel voor te houden.'